Digitalisierung und Agilität vs. dem “Konzern behinderten Startup” – 1

Agilität ist eines der Top Themen in den Unternehmen weltweit. Die großen Beratungshäuser beraten so ziemlich jeden und der Begriff: “Agilität” wird ganz oft in verschiedenen Szenarien verwendet und genutzt. Was dabei ganz häufig auf der Strecke bleibt ist der Verstand und der Sinn warum wir etwas machen. Erst vor kurzem hat die Unternehmensberatung Kienbaum eine Studie veröffentlicht, dass in Zukunft noch mehr IT Organisationen agil arbeiten wollen. In der iX wird darüber berichtet und ich frage mich ernsthaft, ob dies Werbung ist oder ein ernst gemeinter Bericht.

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Nichts für ungut, ich liebe die iX und halte auch viel von den Autoren, aber 180 Kommentare mit sehr kontroversen Thesen sprechen für mich Bände. Und ich kann diese unterschiedliche Haltung nur gut nachvollziehen. Zum einen bin ich aus eigener Erfahrung davon überzeugt, dass wir nicht über Methoden und Prozesse sprechen sollten wenn wir über Agilität sprechen. Ob eine IT Betriebsorganisation Kanban anstatt eines klassischen ITIL Prozesses nutzt ist für den Nutzen des Nutzers oder Kunden egal. Und innerhalb von Agilität geht es primär um diesen Nutzen, oder?
Zum anderen sind meine persönlichen Erfahrungen mit Kienbaum sehr schwierig. Ein Beitrag fasst dies schön mit “Kienbaum hofft auf viele tolle Aufträge …” im Titel zusammen. Auch wenn ich davon ausgehe, dass es Berater braucht so zeigt doch das Beispiel von BMW CIO Klaus Straub sehr gut, dass selbst Gartner irren kann. Bimodal IT scheint auch für so einen Konzern nicht zu funktionieren. Wie auch?

Es ist ja auch klar, denn wer kann als Führungskraft oder Berater schon sagen, dass er je in einem agilen Team gearbeitet hat? Wie machen das also die Start-Ups dieser Welt und wie könnten wir die Fähigkeiten eines Startup innerhalb unseres Konzerns integrieren? Ist das überhaupt möglich, oder ist ein Start-Up in einem Konzern immer von den umgebenden Strukturen behindert und fällt daher spätestens nach 3-5 Jahren in diese zurück?

Learn to un-learn – wie uns die Erfahrung einen Streich spielt

Klassische Konzernstrukturen haben ihre ganz eigene Dynamik. Sie geben uns als Manager die Sicherheit das richtige zu tun und nicht in den Sturm auf offenen Meer zu geraten. Jeder einzelne Manager hat hier seine eigenen Elemente die ihn in diesen Strukturen stützen und helfen. Es können die einfachen Datenbanken sein, die wir auf Excel aufbauen und uns dann durch die verzweifelten Versuche eines Budget forecast helfen. Auch die PowerPoint oder Keynote Präsentationen geben den kreativen unter uns Halt die eigenen Gedanken zu strukturieren und mit anderen zu besprechen. Das verrückte daran, wenn wir das mit der Digitalisierung und Agilität ernst meinen, dann müssen wir vieles davon „verlernen“.

Ein gutes Beispiel ist der Post von Luis Gonçalves mit seiner Aussage hat er nach meiner Erfahrung tatsächlich recht. Ich habe lange überlegt woher das ganze kommt. Warum denken Manager in den mittleren Ebenen so oft über Ihre Kostenstrukturen nach und nicht über die Werte, die sie schaffen?

Wenn wir uns die klassische Struktur ansehen, wie ein CEO auf sein Unternehmen blickt, dann gibt es dort sehr klare Verantwortlichkeiten. Als CEO ist man Gesamtverantwortlich, insbesondere für den Erfolg bzw. EBIT des Unternehmens. Sprich es zählt die Zahl unter dem Strich rechts unten in der Bilanz.

Da ein CEO in einem etwas größerem Start-Up oder Konzern natürlich nicht alles selbst machen kann wird die Arbeit delegiert. Sprich verteilt. Das ist wie bei unseren Projekten, bei denen der Kunde einem Projektmanager seine Wünsche mitteilt.

Am vermeidlich einfachsten geht das über Zielvorgaben, richtig? S.M.A.R.T. ist die Formel für die Ziele, welche sich seid Jahren etabliert hat. Und darin stecken genau zwei der Probleme warum wir das verständliche Ziel von Luis nicht im mittleren Management umsetzen können.

Um etwas messen zu können, brauchen wir eine Referenz. Also bekommt der CFO unseres Unternehmens die Aufgabe basierend auf den finanziellen Zahlen Fakten zu sammeln. Das sind dann z.B. die Kosten. Also CFO gibt es eine sehr verbreitete und einfache Formel wie Kosten ermittelt und den einzelnen Projekten und Bereichen zugewiesen werde – eine Kostenstelle. Das lernen wir tatsächlich schon in der Wirtschaftsschule im Fach Finanzbuchhaltung.

Das andere ist achievable – logisch ist etwas nur dann erreichbar, wenn wir es auch mehr oder weniger alleine Verantworten. Genau daher kommt die Aufteilung der Abteilungen im mittleren Management. Und jetzt entsteht die absurte Situation. Typischer Weise sind Marketing und Vertrieb die Abteilungen, welche Geld verdienen dürfen. Sprich nur diese Abteilungen sollen Wert schaffen. Also sind auch innerhalb dieser Abteilungen in den Budgets Erträge enthalten. Und woraus entstehen diese Erträge/Werte? Absurder Weise aus den Tätigkeiten der anderen Abteilungen wie z.B. Technology oder Entwicklung.

©️ Alex Kempkens, 2018 – protected image

Wenn wir als Manager für eine Entwicklungsabteilung nun in unseren Budgets Erträge, z.B. aus dem Verkauf von Lizenzen für Technologie-Plattformen oder Bereitstellungen von Services erzielen, dann verwirrt das die Struktur der Bilanz. Es ist schlicht aus Sicht der Finanzabteilung und des CEO nicht sicher und hilfreich wenn verschiedene Abteilungen Erträge erziehen, denn dann wird die Finanzstruktur noch viel komplexer – Oh wieder ein komplexes System.

Wenn wir also tatsächlich den agilen Prinzipien folgen wollen und uns auf die Wertschöpfung und die Value Streams konzentrieren, dann müssen wir die Struktur der Organisation anders sehen. Und genau das ist es wie Startups entstehen. Sie haben eine Organisation die so klein ist, dass sie zuerst den Fokus auf die Werte legen können. Die Größe der Organisation macht es schlicht einfacher sich auf den Kunden zu konzentrieren.

Was machen wir bei Startups anders?

Wie bei unseren Kindern, machen die jungen, agilen und kreativen Unternehmen das alles irgendwie anders. Wir bewundern sie für Ihre Flexibilität, den Mut neue Wege zu gehen und den Erfolg. Wir wollen daran teilhaben und bauen innerhalb unserer eigenen Strukturen die Konzepte nach. Ideenmanagement, Fehlerkultur, Innovationsworkshops oder sogar interne Startup Programme sollen diese neue Energie in unsere Konzerne bringen. Dabei vergessen wir jedoch eines – uns selbst.

Ich kenne nur sehr, sehr wenige C-Level Führungskräfte die überzeugend sagen können, dass sie selbst mehr als einmal Teil eines agilen Teams gewesen sind. Bei den Beratern, die uns in der Republik unterstützen trennt sich auch ganz schnell die Spreu vom Weizen, wenn genau dieses Kriterium in den Ausschreibungen auftaucht. Nach meiner eigenen Erfahrung liegt aber genau hier eines der Kernelemente unserer Konflikte mit den Konzernen. Genau hier liegt die Einschränkung die in der Haltung liegt. Wenn wir den Konzern als System sehen dass ein Startup schwächt oder dessen klassische Strukturen die Innovation und die „behindern“ dann übersehen wir meiner Ansicht nach die Stärken beider Systeme. Wir müssen uns Manager auch als Menschen sehen und individuell überlegen, welche „Konzern-Verhaltensmuster“ wir „verlernen“ müssen, damit das mit der Agilität wirklich funktioniert.

Agile Methoden sind oft missverstanden

Agile Entwicklung, das hat was von Leichtigkeit. Tatsächlich trägt agile Entwicklung dazu bei, schneller bessere Ergebnisse erzielen zu können. Es gilt aber auch: Scrum ist strikter als Ihr Prozess heute. Scrum ist strikter gegenüber dem Management und erfordert einen funktionierenden Integrations- und Testprozess, vor allem in Embedded Systemen.
© Joachim Schlosser, Scrum für Software: Gut – aber aus anderen Gründen, als Ihr Manager glaubt

Mein neuere Kollege hat in seiner Einleitung den Kern des „verlernens“ wirklich auf den Punkt gebracht. Ich kann den Blog Beitrag nur empfehlen, denn ich spare mir vieles vom Schreiben. Es ist eine sehr gute Zusammenfassung der auch aus meiner Sicht relevanten und wichtigen Punkte. Wir lernen in diesem Artikel vieles darüber, wie eine Umgebung aussieht die eine agile und damit dynamikrobuste Organisation aussehen kann. Eine Organisation, welche die Wünsche nach schnelleren, flexibleren und vor allem „sicheren“ Projekten unterstützt.

Lange Zeit wurde uns Managern verkauft, dass mit einer agilen Entwicklung die Geschwindigkeit der Entwicklung beschleunigt wird. Da kursierten absolut verrückte Zahlen was da alles passiert. Und das Manifest wurde auch immer wieder missverstanden, dass es Prozesse abschafft und die Entwickler machen können was sie wollen. Nun beides ist schlicht nicht richtig, wie Joachim Schlosser sehr gut aufzeigt.

Es ist auch nicht das Team oder die Entwicklung, welche die oben genannten Wünsche formuliert, es sind wir als Manager. Die Veränderung, durch die wir durchgehen ist daher auch nicht bei den Mitarbeitern oder Entwicklern zu suchen. Vielmehr sind es wir Manager, die anders mit den neuen Formen der Digitalisierung und Agilität umgehen müssen. Wir sind die Gruppe von Menschen die am meisten betroffen ist. Damit wir einem Team die erforderliche Umgebung schaffen können müssen wir selber verstehen, warum ein selbstorganisiertes Team eben keinen Projektmanager nutzt, oder Qualität in einer anderen Form realisiert wird als wir es gewohnt sind.

Wenn wir also in einem Unternehmen eine agile Kultur etablieren wollen, dann sollten wir meiner Ansicht nach bei uns selbst anfangen. Wir sollten selber wieder lernen was eine eigenverantwortliche Organisation bedeutet. Wenn wir selber verstehen wie „Selbstorganisation“ für unsere Mitarbeiter tatsächlich aussieht, dann können wir auch ihre Umgebung entsprechend gestalten. Wir können vielleicht sogar das Dilemma des CFO in den Griff bekommen und Kostenstellen so definieren, dass wir uns auf den Wert konzentrieren und nicht auf falsch verstandene Ziele.

Mehr dazu auf der PMWelt im März 2018

Ich werde weitere Gedanken dazu im Rahmen dieses Blogs und auf der PMWelt (13.03.2018 11.00 – 11.45 Uhr) mit Ihnen diskutieren. Ich bin gespannt auf das Feedback.

Gerade die Frage nach den Gründen für Erfolg und Scheitern eines Start-Ups im Konzern verdient einen weiteren Blog und eine Analyse. Immerhin haben wir im Rahmen der Konzerne in den vergangenen Jahren verschiedene Startups gesehen.

Ein Kommentar zu „Digitalisierung und Agilität vs. dem “Konzern behinderten Startup” – 1

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